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王爱民:数字化转型,谁来主导?

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2020-05-06 来源:?智能制造随笔

        从智能制造开始,到工业互联网,再到现在的数字化转型,不可否认,数字化网络化智能化的技术都在里面起着很重要的作用,也是重要的技术手段。智能制造的提法是既宏观又高端,当大家在试图理解这个思想的时候,就感觉不知道如何下手呢?显然我们大家认识到了,不能够把目标当手段,也不能够将目标来替代过程,大家还是要扎扎实实的把自己的数字化业务管控系统做好。但做着做着呢,就感觉传统的业务管控与底层现场执行之间脱节的局面必须要改变,要实现一体化的融合与贯通,就认识到物联或者互联这种基本的连接是必须的,否则自上而下的指令无法下达,自下而上的数据采集也获不得,因此就一猛子抓到了底层,重点围绕着工业互联网来做事情。智能制造和工业互联网,其实技术的味道还是太浓了,很多专家或者企业也认识到与业务结合是非常重要的,是前提也是根本,也认识到单纯的强调技术,其实并不能达到企业的目标。因此提出了一种混合的理念:数字化转型。就是期望通过数字化的手段实现企业经营与管控的转型,从字面上来说,比前面的两个要好很多,但是从现在各种讲解宣传来说仍然偏重于技术层次,比如现在发出声音的基本上都是做技术的,真正从企业里面发出的声音还是很少的。这可能就是我们的一个问题,甚至是一种宿命循环或一种冥顽不化。

 

        分析一下数字化转型重要的两方:供应方和应用方两者之间的关系吧。

       (1)对于数字化转型来说,供应方一般都是软件供应商,当然其中也涉及到一些管理咨询提供方。在数字化业务管控系统当中,有一个词汇经常在ERP的实施应用中提出来,就是:最佳实践,这个词的其中味道还是非常不错的,其实也非常值得MES、PLM等各种数字化业务网络系统进行借鉴,否则单纯的从技术角度,来说自己支持数字化转型,分量是不足的,但到底有多少软件供应商能够提供出足够有分量的最佳实践呢?我们有多少软件供应商能够说自己是深耕耘,某个行业甚至细分行业呢?可能大部分来说都认为自己是万能的,也许是生存环境所迫的吧,拿到订单就是万岁。没有对具体行业及其深入的了解,从供应商的角度来说,数字化技术和业务的结合,其实就是两张皮。

      (2)对应用方来说,一般来说就是大家理解的各种制造企业,这种企业对自己的业务还是比较熟悉的,某种程度上来说,对于自己的目标提升也是比较清楚的,但在现状和目标之间,这种过程性的桥梁或路子,企业并不是太清楚,这就决定了很多企业可能自己提的这种需求,有可能并不是自己那种本质需求,数字化业务管控系统实施过程当中经常遇到的挤牙膏似的需求提出或者打补丁的实施,甚至推倒重来的第2期,其实都是反映了这个问题。

        应该说供应方和应用方都有自己的长处和缺点。

 

         笔者在很久之前写过一篇公众号文章“MES必须要和工艺结合”,其中说的味道就是,数字化的技术要和生产工艺技术相结合,即使当前通过数字化业务管控系统实现了管理和流程的顺利衔接和周转,但对于企业来说,生产出来产品,很大程度上是由具体的业务工艺来决定的,MES走到最后一定是与工艺深度融合的,应该是有助于提高工艺水平的,否则实施完第1期到了第2期就走不下去了。这也反过来要求我们的软件供应商,其内部真的是应该有行业专家存在的,甚至某个行业工艺的缺陷和目标提升有深刻的理解甚至解决方法才行,否则这些公司将来也走不远也走不好。

 

         回到标题所提出的问题:”数字化转型,谁来主导?”,这个应该是很明显的,就是应该由企业来主导的。并且不能是企业的信息化部门来主导,而应该是企业的业务部门来主导。如果企业的业务人员不能够提出自己的要求,就类似不想当将军的士兵不是好士兵一样,如果只是安于现状,那首先就要在企业文化上面,进行梳理和改变,否则即使是上马了数字化业务管控系统及应用效果也不容乐观。从哲学的角度来说,这个也是内因和外因的辩证关系,企业才是真正起决定作用的,其内部的自发性和迫切需要转型变革的意愿,才是真正推动数字化转型的核心动力。纵观世界上现在比较著名的工业软件系统,有很多都是其由企业内部生长出来的,这都是有原因的。波音公司在进行波音787飞机研制过程当中,用了大概有7000多种软件吧,大概有6000种都是自己研发的。说这个意思呢,并不是说企业的软件都要自己做,而是想表达数字化技术和业务的融合,企业是真正的主角,也是真正的战场。外面市场上好东西很多,但是不是自己企业需要的,恐怕也不能不分缘由或者看谁顺眼或者看谁宣传的好,就简单照搬过来,否则鞋子干嘛还要分尺码呢?

 

       那企业的缺陷或者不足如何在数字化转型过程当中进行克服呢?企业内部没有明白人,那就应该借助于外脑。但对于企业来说,这种外脑不建议就是软件供应商,而应该是一个第三方的独立的咨询机构,应该对企业开展客观公正的问题诊断甚至规划。当然这种咨询诊断机构,也应该是有与行业非常熟悉的人来操作这个事才行,那种没有任何经验的,所谓管理之类科班出身的,其实还是算了吧。如果有那种的企业呆了很长时间,对某个行业非常了解,跳出来做咨询诊断机构的,这是现在我能想到比较好的一种局面,这才是我建议的。其实有时候挺矛盾的,如果一个咨询诊断机构,既往的履历是对很多个行业都提供了服务,其实我感觉对于企业来说,可能需要更加应该多加小心才是,哪里会有这么全能的咨询机构呢。每个企业都有自己的竞争优势的,其业务特点或者拿得出手的优势,是这个企业在市场上安身立命的一个根本,如果咨询诊断机构拿出一个通用的报告,比如把报告里面的企业的名称替换掉,其他企业好像也都适合,那就说明对于本企业来说,并没有什么特点,这个咨询诊断报告就是失败的。迄今为止,我只见过一份某个军工单位内部的人和咨询机构一起写的一份问题诊断报告,大概有10年了,是我感觉写的非常不错的一份报告。也许是自己看到的咨询报告不够多吧。

 

作者信息:王爱民,北京理工大学数字化制造研究所所长,长期从事MES、APS等技术研究、系统开发与实施应用。 

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